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Wann ist ein Team effektiv ?

 

Teams sind aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Unternehmen setzten sie in zahlreichen Bereichen und nahezu allen Wirtschaftszweigen ein. Wenn mehrere Personen in Gruppen zusammenarbeiten entstehen viele positive Effekte. Idealerweise bringen die Mitarbeiter ihre unterschiedliche Expertise ein und motivieren sich zu besseren Leistungen („social facilitation“). So entsteht ein Leistungsgewinn in der Gruppe. Eine dafür förderliche Bedingung ist es, wenn der Kompetenzabstand der einzelnen Teammitglieder nicht zu groß ist. Der verspürte nicht bedrohliche interne Wettbewerb wirkt sich dann positiv auf die Motivation aus.

Es können in der Gruppenzusammenarbeit aber auch die genau gegenteiligen Effekte auftreten: die Mitarbeiter lassen in ihrer Motivation und Leistung nach, weil sie wissen, dass noch andere Teammitglieder da sind. Experimente zum Ziehen an einem Seil haben gezeigt, dass Personen ihre Zugkraft deutlich senken, wenn sie wissen, dass noch andere mitziehen. Und dies auch allein dann schon, wenn man eine Gruppe nur simuliert, d.h. der Person mit verbundenen Augen lediglich suggeriert, es arbeiteten noch andere mit. Der Hauptgrund für diesen als “Ringelmann-Effekt“ in der Forschung bekannten Effekt ist die Diffusion von Verantwortung. Gefördert wird er, wenn kein Feedback über die Leistung erfolgt.

Neben den Auswirkungen auf die Motivation birgt die Zusammenarbeit im Team weitere Herausforderungen, die es zu meistern gilt: die Zusammenarbeit erfordert einen Koordinationsaufwand, der mit zunehmender Gruppengröße steigt. Blockierungseffekte treten auf, z.B. im beliebten „Brainstorming“, in dem Mitarbeiter gleichzeitig den Wortbeiträgen anderer lauschen und eigene kreative Ideen produzieren sollen. Diese negativen Effekte gilt es mindestens zu minimieren, will man gute Gruppenergebnisse erzielen.

Eine Produktivitätssteigerung von Gruppen ist unbestritten ein Ziel von Unternehmen. Auch bezüglich der Messgrößen lohnt es sich, genauer hinzusehen. Was genau wird gemessen? Schaut man sich nämlich die Effektivität von Gruppen an, sind zwei Komponenten zu unterscheiden: die aufgaben- und die beziehungsorientierte Komponente. Aufgabenbezogenen Kriterien der Gruppeneffektivität umfassen Quantität und Qualität der Teamleistung und messen z.B. Umsatz- und Ertragszahlen und deren Veränderungen. Beziehungsorientierte Effektivitätskriterien umfassen die sozialen und affektiven Aspekte des Teamergebnisses. Dies ist z.B. der Zusammenhalt im Team und die Überlebensfähigkeit, d.h. die Frage ob das Team nach der Erfüllung einer Aufgabe weiter zusammen arbeiten kann. Welche Ergebniskomponente gemeint ist, muss gesondert betrachtet werden. Und beide Komponenten dürfen nicht verwechseln werden. Genau das tun Mitarbeiter zuweilen: Wenn die Teamarbeit Spaß gemacht hat, neigen die Mitglieder selbst dazu, ihre Teamarbeit als ausgesprochen positiv zu bewerten. Und dies selbst dann, wenn objektive vorher einvernehmlich vereinbarte aufgabenbezogene Kriterien komplett verfehlt wurden.

Aufgabenebene und Beziehungsebene von Teameffektivität sind also unterschiedliche Betrachtungen. Und was ist dran an dem Spruch „Elf Freunde müsst Ihr sein “ ? Fördert eine gute Harmonie im Team die Teamleistung ?

Die Gruppenforschung konnte bisherkeinen positiven Zusammenhang zwischen der Kohäsion einer Gruppe und deren Leistung belegen. Kohäsion steht für harmonische soziale Beziehungen in der Gruppe, die Anziehung, die die Gruppe auf die Mitglieder ausübt, sei es aufgrund der Aufgabe oder aufgrund der Sozialbeziehungen.

Obwohl zahlreiche Studien zum Zusammenhang von Kohäsion und der Leistung einer Gruppe existieren, sind die Ergebnisse nicht einheitlich. Hohe Gruppenkohäsion kann sowohl mit hoher Produktivität einhergehen als auch mit niedriger. Oder es tritt überhaupt kein Zusammenhang auf. Nach einer wichtigen Studie in diesem Bereich von Mullen und Copper (1994) sind der Aspekt Aufgabenzufriedenheit und Engagement für die Aufgabe der stärkste Prädiktor für eine hohe Gruppenleistung. Interpersonale Attraktion erscheint nicht entscheidend. Der Zusammenhalt hängt also eher an der Aufgabe als an der Gruppe. Sympathie allein hat sich nicht als Leistungsmotor erwiesen. Das funktioniert aber nur, solange das „Nichtmögen“ in der Gruppe nicht zu groß wird. Interessant ist abschließend auch das nachgewiesene zeitliche Muster zwischen Gruppenzusammenhalt und der Leistung einer Gruppe: Eine gute Leistung mag zu einem guten Zusammenhalt im Team führen - ein guter Teamzusammenhalt aber nicht in gleichem Maße zu einer guten Leistung.

Es gibt also viel zu tun, um die Produktivität von Teams zu erhöhen. Zu befürwortende Maßnahmen zur Förderung von Gruppeneffektivität sind der Einsatz von Moderationstechniken, Teamentwicklung und die Entwicklung der Konfliktfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter.

Literatur:

Ingham, A.G., Levinger, G., Graves, J. & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Personality an Social Psychology, 10, 371-384.

Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bulletin, 115, 210-227.

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